随着市场经济的不断发展壮大，妇联依托政府行政建制设立的自身组织，其工作的有效性和组织的覆盖面日益捉襟见肘。行政化的组织体制、行政化的运作机制、行政化的资源配置、行政化的思维方式难以适应多样化的妇女群体和妇女需求。

身处改革开放前沿，浦东新区妇联践行科学发展观，沿着浦东综合配套改革的思路，积极探索建立“政社合作、政社互动”的新型关系，把“服务职能化、职能项目化、项目社会化”作为机制创新的突破口，探索群众组织参与社会公共事务的管理，承接政府转移的为妇女儿童服务的实事项目。探索建立适合群众团体性质的项目管理体系，建立较为科学的项目管理程序，制订较为完善的项目管理制度，努力在促进社会发育的系统工程中发挥妇联群团作用。

两年的探索实践中，新区妇联全面实行妇女工作项目招投标，动员三级妇女组织和诸多女性社团参与项目征集和项目竞标，建立妇女参与项目的社会渠道，整合社会各方资源，提高项目的社会影响力和公信力，使服务项目面向社会、落实到广大妇女群众中去，取得了初步成效。

成效一：项目管理作为一种运行机制新的选择，使妇联的工作目标落到了群众中去。以前妇联组织是用一级一级的层层指令，来引导各级妇女组织和妇女群众开展妇女工作，工作好不好，由上级说了算；而现在是用一个一个具体的项目，来牵动基层妇女组织和妇女群众自愿地按照妇联的规划开展活动，项目好不好，需要经由360°评估，由专家、基层、妇女一起说了算，从而确保了妇女工作的有效性。

成效二：项目管理使妇联组织与社会其他组织合作的可能性成为可行性。妇联工作牵涉社会的方方面面，各方面都需要通过一个平台来解决自己需要解决的问题，这里的一个结合点，就是项目。妇联组织通过项目管理把自身的工作与社会其它部门的工作结合起来。例如，劳保局要解决就业问题，其中有一块是妇女就业，妇联与劳保局就有了合作的可能；再如，环保局需要环保进家庭，家庭是妇联的主阵地，妇联与环保局的合作就有了可能。对妇女组织来讲，实行项目化管理在一定程度上避免了活动的盲目性、资源的浪费和对上级组织的依赖性，突出了活动的规划性、科学性、教育性，初步形成了一些各具特色的妇联创新品牌。

成效三：项目管理增强了妇女工作者的执行力、创新力、协同力，盘活了妇联的人力资源。妇联全体人员和基层妇女工作者均可申请成为项目负责人，由此登上领导者的舞台，此举激发了每一个人的创造热情，成员的思维方式产生了变革，她们以更加积极主动的态度和对妇女事业负责的精神投入到项目管理的实践中。项目也使成员了解了自己应该具备什么样的素质及培养这些素质的方法和途径，了解了在项目设计、项目运行过程和项目目标的实现中团队合作的重要性。各部门和成员之间形成了立体交叉的新型组织联系体系的良性竞争，有效整合了妇联内外资源，为妇女工作的社会化发展开辟了一条新道路。

然而毕竟，万事开头难。我们在探索中遇到了很多困惑，有观念的、体制的，也有项目管理基础的不成熟。

困惑一：项目管理需要环境的支持，我们要想把企业先进的管理理念和方法嫁接到群众团体中来，就必须首先使我们的组织也达到相应的管理水平，具备同样的基础。而目前，无论是妇联组织还是项目管理成员个人，显然都不具备这样的管理基础，显得手忙脚乱，疲于奔命。

困惑二：项目具有临时性和个别性，项目对资源的需求也同样如此，但是对于提供资源的组织来说，只能在财政拨的工作经费中调剂，项目经费少而散，影响了竞标的积极性。项目与组织在资源的需求与供给方面存在的冲突，需要充分协调。

困惑三：强大的思维惯性和工作惯性使项目管理的组织者和参与者往往用行政管理的手段进行项目管理和实施项目。组织体系和操作模式的行政化痕迹明显。项目需要横向的合作，而对项目的指导却依然是“垂直”和“层级”的，部门界限难以打开，增加了项目的实施难度。

针对这一情况，新区妇联党组邀请专家和妇女工作者一起召开了“头脑风暴”研讨会，大家就群众团体是否要实施项目化运作进行了激烈的碰撞和争论。专家们从妇女工作圈外人的视角，其独到的见解和精辟的分析，给了妇女领袖们深深的启迪，从中寻找出了许多妇联在观念、组织、工作等方面存在的不适应、不符合科学发展要求的突出问题。记得有位专家说了这样一句话：党不怕妇联不跟党走，党就怕妇女不跟妇联走。这句话说得大家背脊发凉：我们确实干得不亦乐乎，我们确实年年拿到全国妇联的奖状，但是我们没有底气说新区妇女都跟着妇联走了，都凝聚在妇联周围了。

随着“学习实践科学发展观”第一阶段活动的深入，新区妇联展开了又一次“头脑风暴”大讨论。每个支部、每个党员、每个同志都在学习、讨论和风暴中深深思考：妇联向何处去，项目管理向何处去。通过解放思想大讨论，我们达成了共识：一定要把群众团体的项目管理进行到底。要通过项目化运作，锻炼我们妇女干部队伍的创新力、执行力和协同力。要通过项目化运作，逐步抛弃群众团体在组织体制、运作机制、资源配置、工作方式上的行政化倾向，向着真正的NGO实现华丽转身。

共识一：实施项目管理是妇女组织主动适应体制改革的必然选择。妇联组织的社会化、群众化发展趋势对妇女工作提出了新的要求。随着两新组织的不断壮大和妇女群体的不断裂变，妇联组织原有的纵向连接纽带不可避免地受到了冲击，以新的、更为有效的组织形式和工作方式来组织、引导、服务、维护妇女成为妇联发展的客观要求。而项目管理中“项目组”这种新型的组织形式为有效实现妇联的工作目标、扩大妇女工作的覆盖面创造了条件。

共识二：实行项目管理是妇女工作创新运作机制的必由之路。在传统的层级组织体制的管理方式下，自上而下的工作布置虽然保证了政令的畅通，但无形中也弱化了基层妇女组织的创新意识，因而形成了“上面千条线，下面一根针”的局面和“以不变应万变”的工作态势，影响了基层妇女组织在妇女中的影响力和吸引力。项目管理，以一种更科学的管理方式对传统的层级管理模式进行了改革，它是在项目管理组织者和项目策划实施者的共同努力下，运用科学有效的方法对项目内容及可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现特定目标的工作运行体系。项目管理包括三层含义：一是组织目标是共同商定的，而不是过去那种单纯的上级妇联下任务、定指标，基层妇女组织领任务、作保证；二是根据组织的总目标来确定各基层单位和个人的责任、任务以及应达成的分目标；三是以这些总目标和分目标作为各基层妇女组织和妇女工作的依据，将履行职责变为达到目标，个人和妇女组织的考核也以此目标为依据。并通过项目资金的乘数效应解决制约基层妇女组织开展活动时存在的资金“瓶颈”问题，保证项目的运行。　新区妇联将这种管理模式运用到妇女工作领域，是希望用一种新的、能够有效激发基层妇女组织和妇女工作者的创新热情的运作方式，在促进妇女全面发展的同时推动妇联工作职能化、社会化的进程，为新时期妇女工作创新运作机制，做出一些理论和实践的探索。

共识三：实施项目管理是妇联建设服务型组织的必备条件。服务是社会组织的生命，是一切社会组织的价值所在。妇联组织对妇女的吸引力、凝聚力从根本上取决于服务妇女的能力和水平。为此，新区妇联提出了加强服务型组织建设的工作目标：以“服务职能化、职能项目化、项目社会化”为途径，把新区妇联打造成具有明确的服务职能、健全的项目体系和完善的服务能力的服务型组织。服务职能化，就是要把服务作为妇女组织文化的核心理念和组织价值的主要表现形式，积极主动地承担好协助政府管理妇女事务的职能，逐步实现服务职能的明确化、具体化和固定化；职能项目化，就是要把构建项目体系作为服务职能的支撑，引用项目管理理念和运作模式，建立与服务职能相对接的工作项目体系；项目社会化，就是要建立妇女参与项目的广泛社会渠道，整合社会各方资源，提高项目的社会影响力和公信力，使服务项目面向全社会、落实到广大妇女群众中去。要实现这一目标，实施项目管理是必备的基本条件。

实施“项目管理”，推进“三化”进程，把科学发展观落到实处，成为妇联人共同的目标，紧接着，如何完善项目管理体系，如何提升项目管理能力，如何整合明年的项目，成为第三次“头脑风暴”大讨论的焦点，争论仍在继续，项目管理在“风暴”中渐趋成熟。